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徐小平:投资人如何帮项目管理团队?股权激励、挖牛人、发期权

作者:admin发布时间:2019-09-10 15:36

  「无论什么情况,CEO 都有责任让反对你的团队理解你的决策,你也要理解反对者的理由,形成一种风气,最后大家齐心▪•★协力往前。」

  本篇整理自真格基金创始人徐小平在与真格基金被投公司 CEO 们的线上分享,合伙人关系、股权激励、挖牛人......分享☆△◆▲■中涉及的每一个话题都直戳创投圈痛点,观点精彩。希望这篇文章对你的投资/创业有所帮助

  所谓合伙人,实际上就是利益共同体。利益共同体,无论多么共同,还是为了利益!所以,涉及利益的,一定要用白纸黑字,法律文件固定下来。利益可以随时调整,但每一次的承诺,都必须要落实到文字上。

  信任与法律,缺一不可。信任是基于对法律的尊重。面对合伙人提出落实到文字和法律上的要求,有人会说“你怎么连我都不信任了”,这是最恶心的托词。

  2.公司一定要留有 ESOP,期权池,用于调节。有人落后,必然有人前进;对前进对人,要积极的用股权奖励。

  3.股权一旦发出,只能按照 Vesting Schedule 来执行,即上面说的分期执行。对于既不能开除、也不能收回股份的合伙人,可以通过增发股份的方式来进行,增发的股份给干得好的人,这样自然稀释了干得不好人的股份。

  创始人与合伙人,一方◆▼▽•●◆面要密切交流,互相扶持,团结奋进◇•■★▼;但另△▪▲□△一方面,工作上如果跟不上公司前进步伐,就要当机立断,不能为了个人利益而损害▲★-●公司发展。对合伙人要与普通高管一样,甚至更加严格的要求,这个是作为创始人从一开始就要建立的共识!

  而当不合适的早期成员离开之后,面对是否要买回他手中股份的问题,要优先尊重被离开者的选择。他如果选择卖你才能跟他出价,如果他不选择卖,就不该要求他卖,不然就会冷了其他正在干活的伙伴的心;如果他想卖,就按照市场价来——有人愿意出多少钱买,就是多少钱。

  而如果没有人买,被辞退者特别想卖,公司就要大气一点,谈一个双方能够接受的价格。但记住:如果价格低于公司估值太多,对 CEO 和公司是一种伤害。你等于在告诉所有人他们手上的股份不值钱。

  很多创业公司,都没有直接对标的人才池可挖,所以要从本质上去寻找合伙人或高管。比如智能吉他是一个创新,但吉他不是,乐器生产与销售不是,电商销售也不是。因而这些部分几乎都有成熟的产业、成熟的团队,稍加调教就能适应你的公司。

  多年前有一位投资人跟我说:新东方可以从五星酒店挖一个客户,来做学生客服、报名现场、课堂观感,如果以五星级标准来要求,学生体验就会加倍提高。所以 CEO 一定要有这种发现人才的能力。

  这是个好问题,所有 CEO 都会纠结此事。少了不好,多了也不好。还有一个公平、平衡的问题。

  核心员工,很简单——给他多少能够留住他?人才基本是有市场价的,结合上你公司的发展速度,就是你应该给的价格。每家公司当下都有一个估值,但创业公司最主要的是有期待值。当下价值+期待值=人才价值。

  你要满足发财需求,遏制(或诱惑)发财需求,告诉大家今天不分的钱,明年会有多少增值。这就叫画饼充饥,望梅止渴,也叫“期权激励”。

  但另★-●=•▽一方面,CEO 不要忽略团队对现金收入的渴求。当年我在新东方,俞敏洪天天希望投入再生产,但庸俗如我,就希望有钱分。最终俞敏洪找到一个平衡,既让大家饿不死,也让公司撑得大。 所以如果团队希望分 100,你希望分 10,那就跟团队讨论,找到一个中间点。

  那么,每年成熟的股权(非期权)是不是需要董事会通过 KPI 考核后授予,而非到时间就成熟?

  另外一个相关的问题应该是:CEO 和高管层提名股权授予,董事会只是从原则角度看看而已,董事会不可能知道谁值多少。股权授予是公司一件大事,必须经过董事会。哪怕这个董事会并不开会,也必须是以董事会的名义。

  初创公司,最好是用股权来挖人。如果有人要太多现金工资,这种人一般不能用,证明他●不是来和你共患难、共享福的。

  我见过愚蠢的 CEO 花大价钱雇来的人并不成用,结果不仅亏了钱,也会耽误时间和影响士气。初创公司,还是要靠梦想、价值观、画大饼来吸引人才,而不能靠高工资。

  遇到心仪的牛人,就是应该用“未来会如何如何”吸引他们。 CEO 要不断学习,不断提升自己;要有培养意识、帮助意识、“栽培”意识;遇到问题,要有辅助意识,而不是鄙弃意识。这样团队才能不断前进,不断成长。我自己当年在新东方创业,因为是第一次,所以不★◇▽▼•懂得这个道理,看到手下干不好,就总是想着“山外的山更高”,找其他人,结果错过了对自己身边不少人的培养。

  装配工人体力劳动者,加班就给钱呗;脑力劳动者,靠加班是没有用的,他永远会为工作烧脑。所以,加班这个事情,主要还是员工对自己付出与收益的◇=△▲一个心理平衡。让大家觉得跟着老板既赚钱,又快乐。快乐而没有钱不行,有钱而不快乐也不行。

  以我为例,我在真格算是比较权威的了,许多决策我也◇…=▲很自信。但很多时候我会有意让团队讨论一个决策。哪怕你已经做了决定,讨论的过程是给团队参与和成长的机会。最伟大的团队,就是那种能够时刻参与你的决策、提供不同意见、丰满你的决定、甚至反对和推翻你的决定的团队。

  当然,这个问题的难度在于:CEO 要做很多团队不理解的决策,这个时候,你如何把握?是强行推进,还是说服大家,在大家都理解的基础上共同执行,这确实是一个问题。但无论什么情况,CEO 有责任让反对你的团队理解你的决策,你也要理解反对者的理由,形成一种风气,最后大家齐心协力往前。这样错了大家能够分担责任,对了大家能够分享荣光。 当然,CEO 在充分考虑团队意见的基础上必须做最终的拍板决策。

  创业企业晋升人才要大胆,但同时也要形成一个能上能下的文化。甚至有试错机▲●…△制,让人才担任适当超越他能力的工作,有时候能够产生奇迹,给公司带来新的活力。

  公司是利益★△◁◁▽▼共同体。人追求的利益里面,也包括精神利益,两者缺一不可。我认为所有企业应该倡导快乐文化。快乐来自何处?来自对员工发自内心的尊重,以及对于规则、纪律、价值观的认同。这是所有企业都应该追求的境界。

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